Headhunters, procura-se CEO para a TAP

Um processo discreto, detalhado e... longo. Especialistas em recrutamento antecipam "meses" de trabalho para recrutar o próximo CEO da TAP e explicam como se escolhem os líderes das grandes empresas.

Com a saída de Antonoaldo Neves da gestão da companhia aérea nacional, o Governo anunciou que vai mudar a gestão da TAP depois de reforçar a participação no capital da companhia aérea. Para procurar um gestor qualificado no mercado internacional, o ministro das Infraestruturas e da Habitação, Pedro Nuno Santos, anunciou que o Executivo vai contratar uma empresa externa — que será escolhida “por consulta” para tratar da tarefa, avançou ao ECO fonte governamental.

Mas, como se procura — e recruta — um CEO para uma grande empresa?

Para arrancar, por partes. Fernando Neves de Almeida, managing partner da Boyden, diz que, “para ser bem feito, o processo deve começar pelo CEO e não pela equipa de gestão, para o CEO poder participar na escolha da sua equipa”. “A missão é tão importante que convém que o CEO participe”, defende o especialista em recrutamento.

Também Catarina Abrantes, executive director na Russel Reynolds Associates, explica que se trata de um processo previsivelmente longo. “Tem de ser bastante metódico e sistemático. A chave do sucesso é ter a certeza que, quando se começa, se sabe o que estamos à procura”, assinala a especialista. “Em termos de rapidez, pode durar três meses. Depende do quão alinhadas estão as estrelas, mas também as circunstâncias”, ressalva. Por agora, a headhunter acrescenta que “o Governo deve estar a falar com vários tipos de empresas para decidir qual delas será a que melhor perceberá o contexto, qual será a melhor partner“. Depois, explica a consultora da Russel Reynolds Associates, “uma ou duas pessoas do board poderão ficar responsáveis pelo processo”.

“Em termos dos passos, escolher um CEO não difere muito de outros processos de recrutamento“, sublinha Vasco Salgueiro, senior manager da Michael Page, salvaguardando, no entanto, algumas diferenças. “É claramente um processo mais longo porque tem de ser mais ponderado. A boa notícia é que, externalizando o processo, serão eliminadas situações de jobs for the boys. (…) É muito positivo porque o Governo livra-se de críticas e de pressões já que o processo será conduzido por uma entidade independente ainda que, em última instância, seja o Governo que escolhe”, avalia Vasco Salgueiro.

Para o senior manager da Michael Page, “um mês é muito pouco tempo” para fechar um processo deste tipo. “A pressa para este tipo de funções não é boa conselheira”.

Será um processo de 30 a 45 dias no mínimo, já pondo muitos recursos a trabalhar nisto. (…) Não são pessoas que tenhamos em carteira nem que se encontrem no LinkedIn.

Fernando Neves de Almeida

Managing partner da Boyden

“Será um processo de 30 a 45 dias no mínimo, já pondo muitos recursos a trabalhar nisto”, complementa Fernando Neves de Almeida, sobretudo porque “não são pessoas que tenhamos em carteira nem que se encontrem no LinkedIn”.

Como se contrata um CEO?

O processo que é… um processo

Contratar um CEO depende de uma série de procedimentos que passam por um processo semelhante aos de seleção e recrutamento de qualquer outro elemento da equipa, explicam os especialistas contactados pela Pessoas/ECO.

Numa fase inicial, esclarece Catarina Abrantes, dá-se início ao “scoping“, uma espécie de fase de definição do perfil dos candidatos elegíveis para o lugar. O perfil é desenhado em “alinhamento do board sobre os problemas da empresa e de como a liderança pode resolvê-los”, sublinha. “É necessário avaliar áreas de consenso e de pouco alinhamento sobre para onde a empresa vai e os desafios e, com base nisto, qual seria o perfil ideal do candidato — quais são as áreas que são um must e as áreas nice to have”, detalha.

Nesta fase, “o consultor ajuda o cliente a defini-lo”, assinala Fernando Neves de Almeida, managing partner da Boyden. O segundo passo é “procurar, no campo de pesquisa, pessoas com o perfil desejado e que tenham sido casos de sucesso nos seus campos”. “Para um cargo deste género, não se pode recrutar com base no potencial, mas naquilo que já foi feito”, sublinha.

Na lista de “preferências” estará, por isso, um perfil que terá em conta um passado no setor da aviação — em que a TAP se movimenta — e também experiências passadas em processos de reestruturações. Catarina Abrantes explica: “O que fazemos é começar a pensar onde podemos encontrar este tipo de perfil e essa é uma análise feita, não só em termos de setores, mas em termos de competências, cultura e experiências. E a cultura é cada vez mais fundamental”.

“O caminho, quando falamos de executive searching, tende a fazer um escrutínio de quais são os gestores no setor, trajetos de sucesso consolidado em reestruturação e turnarround, transformação de organizações”, acrescenta Carlos Sezões, partner da Stanton Chase.

É que, tal como referiu o ministro Pedro Nuno Santos, o Governo está “disposto” a pagar pelo cargo de topo e está, à procura no mercado internacional, de um gestor com competências à altura do desafio. “Não podemos ficar restringidos a Portugal. Se queremos gestores qualificados e com competência, temos de ir ao mercado, que é onde eles estão a trabalhar num setor muito global e específico, e temos de estar dispostos a pagar aquilo que custa um gestor qualificado”, disse o ministro das Infraestruturas e da Habitação, em entrevista à SIC. “O mais caro é termos um gestor sem competências”.

Depois das duas primeiras fases, segue-se uma terceira: é hora de apresentar ao cliente uma shortlist com os candidatos pré-selecionados que, normalmente, inclui entre dois e quatro nomes. Nesta última fase, são definidas as condições salariais, um “ponto ajustado numa fase intermédia ou final do processo”, assinala Vasco Salgueiro, da Michael Page.

Quando se chega ao ponto da presença de poucos candidatos finais, o headhunter começa a recolher referências profissionais anteriores: cartas de referência, conversas com pares e subordinados e uma avaliação 360º são procedimentos comuns, quer se trate de candidatos nacionais ou internacionais. Com a shortlist na mão, os headhunters arrancam também para a fase de entrevistas com os acionistas que podem ser divididas em várias fases, entre conversas sobre o histórico profissional, outras mais emocionais e até outras que podem incluir a apresentação de um business plan. “Os acionistas e nós ficamos com uma ideia muito clara de quem contratar”, explica Vasco Salgueiro.

“É natural que as entrevistas iniciais sejam via Skype mas, para este tipo de situações, não deixaria de ter um contacto face to face. É importante estar cara a cara com a pessoa e existir um encontro presencial”, assinala o senior manager da Michael Page.

Catarina Abrantes adianta que, nesta última parte do processo de recrutamento e, “assumindo-se que o trabalho foi bem feito, há pontos de contacto com o board e com o Governo”. “Normalmente, cada vez mais, fazem-se psicométricos, referenciação do candidato em termos de experiências, olhando-o como líder, em todas as diferentes vertentes. Para este tipo de lugares, este trabalho é extremamente importante. É importante percebermos os resultados mas, cada vez mais, como é que se faz. E nós, se num currículo conseguimos perceber facilmente o que aconteceu, com esta referenciação sabemos ‘como chegou ali'”.

Também Fernando Neves de Almeida, da Boyden, assegura que a negociação salarial é uma parte delicada do processo. “A tarefa da negociação não é muito fácil, porque depende também da remuneração que o acionista está disposto a pagar. A remuneração não é, no entanto, um mecanismo de exclusão: nunca excluímos candidatos com base num pacote salarial.”

Depois da escolha do novo CEO, a missão do headhunter ainda não estará terminada. Vasco Salgueiro explica que segue-se a fase de indução, em que o consultor dá “um suporte” ao novo gestor no início do processo. “É feito um acompanhamento semanal sobre como as coisas estão a correr”.

CEOs há muitos

Tipicamente discretos e detalhados, os processos de recrutamento de gestores de topo estão, muitas vezes, envolvidos em secretismo e num grande cuidado de diagnóstico. Carlos Sezões, manager da Stanton Chase, explica que se trata de “conhecer bem a empresa, a cultura, os drivers de crescimento, a estratégia e a estrutura” porque, “para cada momento de uma organização haverá um perfil de gestor”.

“Uma empresa num setor como este, que não é rocket science, faz com que todos os setores estejam no olho do furacão. Face à pandemia, preparar para o cenário futuro é dificilmente equacionáveis. É necessário perspetivar cenários para perceber os caminhos estratégicos da organização, e os perfis mais adequados”, explica o headhunter.

“Cada CEO tem um perfil diferente. E quanto mais difícil for a missão, mais convém que a equipa se complemente”, defende Fernando Neves de Almeida. O candidato, assegura o especialista, “pode não perceber de aviação mas perceber de downsizing. No entanto, neste caso, é necessário ter na comissão executiva outros elementos que percebam do setor”.

A escolha do novo CEO da TAP acontece numa altura em que, ano após ano, o paradigma de um “perfil de CEO” vem-se alterando.

“Há 20 anos, os CEOs eram super-heróis. Estamos a passar desse galvanizador para um CEO mais humano, que sabe assumir os erros e que pode aprender. Autenticidade e empatia são agora tão importantes quanto o heroísmo”, sublinha a consultora internacional.

Há 20 anos, os CEOs eram super-heróis. Estamos a passar desse galvanizador para um CEO mais humano, que sabe assumir os erros e que pode aprender.

Catarina Abrantes

Executive director na Russel Reynolds Associates

“Quando pensamos em CEO, é cada vez mais importante pensar em quatro vertentes: a habilidade de pensar o multi level system — habilidade de ser orientado para os resultados, curiosidade, perceber a relação da empresa com o ecossistema em que está e com as dinâmicas económicas que a envolvem –, a preocupação com a stakeholder inclusion — e em como se consegue fundir propósito com rentabilidade –, a forma de garantir inovação — assente na coragem de desafiar o state to school e as perspetivas tradicionais — e, finalmente, uma dose de resiliência e coragem que se reflete numa ativação a longo prazo”, assinala ainda Catarina Abrantes. “São funções em que não importa apenas o curto prazo mas a maratona. Passam muito por saber fazer os trade offs entre o curto e o longo prazo”.

Uma questão importante é que o desafio do novo CEO da TAP é enorme: tem de ser uma pessoa que tenha passado por vivências similares como reestruturações empresariais ou setor de atividade”, defende Vasco Salgueiro, senior manager da Michael Page. “Diria que é um processo longo que tem uma série de itens que têm de ser preenchidos até se chegar a bom porto. Será um desafio enorme, mas não tenho dúvidas de que existirão muitos candidatos interessados num desafio com características como inteligência emocional e grande capacidade de trabalho, pois é uma posição de desgaste rápido. Para além de todas as competências técnicas, trata-se de uma missão grotesca: vai passar por despedimentos, por redução da frota. A pressa não é nada favorável à escolha desta pessoa”, alerta o especialista.

Para além de todas as competências técnicas, trata-se de uma missão grotesca: vai passar por despedimentos, por redução da frota. A pressa não é nada favorável à escolha desta pessoa.

Vasco Salgueiro

Senior manager da Michael Page

“Quando falamos de um gestor de topo, as abordagens devem ser feitas com discrição, sigilo. Faz-se o escrutínio do seu trajeto, do que a pessoa é e do que tem sido, como forma de mitigar o risco. Isso também ajuda a perceber as competências mais vincadas em cada gestão — visão estratégica, cultivada com a experiência, todas as qualidades de liderança e soft skills”.

Carlos Sezões acrescenta que um CEO é, acima de tudo, um “comunicador que passa uma visão, uma mensagem, não só internamente mas para todo o ecossistema de stakeholders”. O novo CEO da TAP será, por isso, um líder que “mostra cenários e o porquê de determinado caminho para esses cenários”. “Tem de ser uma pessoa de pessoas, porque já passámos a era da pessoa autossuficiente que tudo podia com toda a sua genialidade. Agora temos contextos de negócio extremamente complexos, um CEO tem de ser um verdadeiro maestro”.

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