Ensaio sobre a Cegueira

Durante décadas, o risco foi um ritual confortável. Uma função de retaguarda, respeitada, metódica, previsível. Um carimbo no início ou no fim das decisões estratégicas. Esse modelo não está apenas ultrapassado, está perigosamente morto. E, no entanto, muitas empresas de seguros continuam a operar como se nada tivesse mudado.

O risco de hoje não pede licença. Propaga-se, escala, contamina. Move-se à velocidade da tecnologia, da geopolítica e de cadeias de valor que ninguém controla por inteiro. Já não é um evento isolado, é um sistema em cascata.

Uma falha num algoritmo não é um bug. É uma crise reputacional à espera de acontecer.

Um fornecedor crítico distante não é uma nota de rodapé. É uma fonte de disrupção.

Dados “bons o suficiente” deixaram de ser aceitáveis. São o prelúdio de decisões erradas, tomadas com confiança excessiva e corrigidas tarde demais.

A pergunta que importa já não é como gerimos o risco. É mais incómoda e mais reveladora. Quem está, de facto, a geri-lo?

O setor segurador orgulha-se, com razão, da sua solidez, da disciplina de capital, da experiência acumulada na gestão de riscos. Mas há um perigo silencioso nesta narrativa. Confundir resiliência financeira com capacidade real de resposta. Uma organização pode estar bem capitalizada e completamente despreparada para decidir sob pressão.

A maioria das empresas de seguros modernizou sistemas, adotou analytics, experimenta inteligência artificial. Contudo, poucas tiveram a coragem de mexer no essencial: A forma como decidem. Continuam presas a ciclos de reporte que chegam tarde, a comités que deliberam devagar e a hierarquias que funcionam em tempo para a auditoria interna, mas colapsam perante uma crise real.

Num mundo acelerado, decidir tarde não é um detalhe. É um erro estratégico.

Cyber, clima, dados, inteligência artificial (IA), terceiros, geopolítica. Frameworks impecáveis e modelos sofisticados. Tudo isso cria uma ilusão de controlo. Mas o problema nunca foi técnico. É humano, cultural, de liderança.

O risco não vive no Chief Risk Officer. Não está confinado aos checklists da subscrição, aos modelos atuariais, ao compliance nem à auditoria interna. Está no pricing agressivo que se aprova para ganhar quota. Está no parceiro crítico escolhido à pressa para escalar. Está no produto lançado antes de estar verdadeiramente testado. Está, sobretudo, no momento em que alguém decide avançar, mesmo sabendo que não tem toda a informação.

Surge então a tensão que ninguém gosta de assumir. Crescer rápido ou crescer com consciência.

A tecnologia acelera tudo. O governo corporativo deveria impor disciplina. Demasiadas vezes limita-se a assistir.

Persiste a ideia confortável de que integrar o risco na decisão abranda a organização. É errada. Só quem integra risco desde o início consegue decidir depressa sem perder controlo. Só quem explicita trade-offs evita surpresas. Só quem enfrenta o que pode correr mal antes de agir consegue escalar com confiança.

O risco não é o não institucional. É a capacidade de dizer sim com condições claras.

Isso exige uma redefinição radical das funções-chave de gestão de riscos. Menos relatórios para arquivo, mais insights que mudem decisões. Menos foco no cumprimento formal, mais foco na antecipação. Menos distância, mais presença onde o negócio acontece.

Exige também algo mais raro. Líderes dispostos a ouvir o que não querem ouvir antes de tomarem decisões irreversíveis.

A IA está a infiltrar-se em tudo. Subscrição, pricing, fraude, atendimento, gestão de sinistros. O debate oscila entre euforia e pânico. Ambos falham o essencial, pois a IA não remove risco, amplifica-o.

Automatiza o trivial, mas em paralelo escala o erro. Um modelo enviesado não falha apenas. Falha em massa. Uma decisão mal desenhada deixa de ser um incidente e passa a ser sistémica.

A questão crítica deixou de ser se estamos a usar IA. Claro que estamos. Todos estamos. A questão crítica tornou-se, portanto, muito mais desconfortável. Quem responde quando ela erra e como sabemos que está a errar antes de ser tarde demais?

Governança, explicabilidade e controlo deixaram de ser requisitos regulatórios. São a base mínima para que alguém ainda confie no sistema.

No setor segurador, a confiança constrói-se lentamente e destrói-se num instante. Nunca por causa de um relatório em falta, mas por falhas em momentos de stress real. Um ataque cyber, uma catástrofe, um colapso operacional, uma crise reputacional.

Nesses momentos não há tempo para manuais. Só há tempo para decisões rápidas, imperfeitas e irreversíveis.

É aí que tudo se revela. Quem decide, com que informação e com que coragem.

A única pergunta que verdadeiramente interessa e que deveria tirar o sono a qualquer C-level é simples:

Se amanhã o sistema for posto à prova, quem decide, com base em quê e em quanto tempo?

Se a resposta não for imediata, não há ilusão possível. O maior risco já não está lá fora. Está dentro da organização!