Herdeiros ‘metem a colher’ na Herdmar

Barack Obama, Cameron Diaz, Michael Jordan. Mesmo fugindo ao posicionamento de marca de luxo, preferindo uma “filosofia de design democrático”, não faltam exemplos de celebridades que já comeram com talheres da centenária Herdmar. É nas Caldas das Taipas, a pouco mais de dez quilómetros de Guimarães, que mora esta empresa familiar que continua a ser uma das maiores produtoras europeias de cutelaria e que está a atravessar ainda uma fase de “renascimento” enquanto player industrial com a passagem do negócio para a quarta geração. Com um intervalo de idades entre os 31 e os 38 anos, é nas mãos dos primos Clara Marques (CEO), Fernando Castro (brand manager), João Marques (diretor industrial), Carolina Marques (projetos private label) e José Marques (logística) que recai agora a responsabilidade de “potenciar o legado” e garantir que chega à geração seguinte.

Fundado em 1911 por Manoel Marques, que deixou a lavoura e investiu 50 escudos para começar a produzir facas num moinho rudimentar arrendado nas margens do rio Ave — as águas sulfurosas desta região termal eram à época essenciais para o processo de têmpera do aço, fazendo com que ainda hoje este seja considerado o epicentro da cutelaria nacional, a par das Caldas da Rainha —, o negócio iniciado com vendas porta a porta e material carregado por burros entrou num novo ciclo em 1959 com a morte do fundador. Adota a atual designação Herdmar (Herdeiros Marques), dá o primeiro passo na criação da marca própria e com o filho José na liderança, mesmo sem estudos e falar línguas estrangeiras, dá os primeiros passos na internacionalização: primeiros nas antigas colónias em África e depois à boleia da entrada de Portugal na CEE.

É nesses fulgurantes anos 1980 que a terceira geração — os sete irmãos ainda são os atuais acionistas — assume a gestão, que só viria a largar há cinco anos. Embora continuem a aparecer quase todos os dias e mantenham ali gabinete. “É quase como um desmame, é difícil desligar. Vão continuando a estar aqui, quase como consultores. Vão-nos acompanhando e validando”, refere Clara Marques, que em 2015, desafiada pelo pai, deixou uma fugaz carreira na área financeira e em 2020 sucedeu à tia Maria José na presidência. Os primos também já integravam a estrutura, ocupando diferentes pastas.

“A sucessão foi muito rápida e não foi preparada. Houve uma consciencialização de que teríamos de seguir outro rumo estratégico, era preciso reestruturar e profissionalizar a gestão, e já não tinham energia para isso. [Disseram] ‘assumam e nós confiamos em vocês. Agora é convosco’. Obviamente, houve questões porque mudámos aquilo que a empresa fazia, houve quase um renascimento de marca. Mas estamos a ver os resultados”, relata a gestora, que ambiciona “tornar esta empresa familiar numa família empresária”.

A sucessão foi muito rápida e não foi preparada. Houve uma consciencialização de que teríamos de seguir outro rumo estratégico, era preciso reestruturar e profissionalizar a gestão, e [a geração anterior] já não tinha energia para isso. [Disseram] ‘assumam e confiamos em vocês. Agora é convosco’.

É que, embora a marca já existisse, até à transição geracional em plena pandemia não era encarada como ativo estratégico e a empresa “sempre [foi] mais atrás de quantidades, de oportunidades de negócio que trouxessem volume para o chão de fábrica”, concretiza Fernando Castro, que entrou para o departamento comercial logo após terminar o curso de Gestão na Universidade do Minho. No histórico, logo a partir do dobrar do século, estavam “dissabores” cíclicos com a fuga de clientes para a Ásia “em busca de preço”.

“Não podíamos estar dependentes disso. Com as responsabilidades que temos e com uma fábrica a precisar de ser alimentada, é difícil recusar propostas de trabalho e dizer ‘não’ a quem nos vem com quantidades e quer produzir em private label um produto que desenvolvemos especificamente para a Herdmar. Mas resolvemos apostar na marca, o ativo mais valioso e que não se encontra noutro lado qualquer — e, além disso, rentabilizar todo o investimento não tangível que vem da alma, do coração, da nossa expertise de criadores de cutelaria, do suor que pomos em cada peça”, acrescenta o brand manager, 37 anos.

Exportadora ‘prefere’ rentabilidade

Após assumirem as rédeas, os cinco primos, bisnetos do fundador, estudaram os processos de fabrico internos, o que era mais vantajoso produzir e aquilo em que se distinguiam. Reformularam a comunicação e delinearam a oferta comercial com um catálogo específico e exclusivo para a marca Herdmar: 36 linhas de talheres divididas em três segmentos (clássico, daily e vanguardista) e com 24 hipóteses de acabamentos para estilos de mesa diferentes.

“Beneficiamos da capacidade instalada de fabrico e temos um posicionamento e postura não de mercado de luxo, mas de design democrático. Estamos com a nossa marca em 80 países e muito próximos das tendências de consumo dos principais operadores de tableware. E com esses inputs que recebemos nas lojas, hotéis, restaurantes, percebemos o caminho a seguir em termos de desenvolvimento. Temos um conhecimento muito largo da indústria e vamos trazendo o nosso cunho. Nestes cinco anos ainda não conseguimos fazer tudo o que queríamos — e não sei se alguma vez vamos conseguir —, mas tendo autonomia e o poder de decisão que nos foi passado de forma integral, temos outro tipo de possibilidades”, sublinha Fernando Castro.

Beneficiamos da capacidade instalada de fabrico e temos um posicionamento e postura não de mercado de luxo, mas de design democrático. Estamos com a nossa marca em 80 países e muito próximos das tendências de consumo dos principais operadores de tableware.

Antes desta alteração com a passagem de testemunho, a empresa minhota produzia 140 mil peças por dia e laborava 24 por dia com três turnos. Com uma centena de trabalhadores, divididos por dois turnos, fabrica agora ‘apenas’ uma média diária de 30 mil artigos, com menos tipologias e num “nicho mais elevado”. Perto de 90% são exportados. “Hoje faturamos cinco milhões de euros e temos uma rentabilidade muito maior do que há cinco anos. Estamos saudáveis, sustentáveis e com uma estratégia de crescimento de marca e valor acrescentado”, atesta Clara Marques.

Menos dependente do private label, que neste período baixou o peso nas vendas totais de 70% para 50%, ao mesmo tempo que subiu na cadeia de valor, teme a instabilidade geopolítica, mas conta que a execução do “plano bem conciso de ações de internacionalização” permita este ano um crescimento de 30% nas receitas. Espanha, EUA e França ocupam historicamente o pódio dos destinos para os talheres da Herdmar. Há depois projetos específicos que sobem o peso de determinado país, como o que teve em 2024 com um cliente na Chéquia, que fez uma grande encomenda de colheres de café para uma multinacional do setor.

Nos Estados Unidos, a CEO continua a ver uma “apetência muito grande por produtos europeus de qualidade”, apesar da “instabilidade brutal” causada pela nova administração. Porém, mais do que com as tarifas aduaneiras de Trump, está “assustada” com o que diz ser um travão à inovação e industrialização na Europa, que “taxa tudo o que são matérias-primas provenientes da Ásia e bloqueia a competitividade industrial” no Velho Continente.

Em paralelo, desabafa sobre a falta de “consciência” que mergulhou Portugal numa crise política e para novas eleições a 18 de maio, que deixam “o país suspenso” e “as empresas novamente sozinhas” e sem um “ambiente estabilizador, que lhes permita ter apenas e só o contexto para poderem prosperar”. Em concreto, a empresária nortenha teme atrasos na análise da candidatura a um novo projeto de internacionalização submetido no âmbito do Portugal 2030.

Cuteleiros: do negro ao verde

À face da EN310, na freguesia de Barco, a fachada cor de tijolo ostenta ainda o orgulho do centenário, comemorado em 2011 numa temporada económica mais sombria, quando a troika estava a chegar a Portugal. Logo à porta deste complexo industrial de 22 mil metros quadrados, ocupado pela Herdmar desde 2002, é audível o barulho das máquinas que cortam a chapa metálica, antes de a laminagem começar a dar forma aos talheres.

No interior da fábrica, o ambiente é frio, em tonalidades cinza e verde-tropa. Protegidos com auscultadores e luvas fluorescentes, os operários dividem o palco com um robô que organiza os talheres em blocos ou o tanque de lavagem que afasta as impurezas com o auxílio de detergentes industriais. Mais por tradição do que pelo peso do trabalho, a presença é sobretudo masculina — elas só começam a avistar-se nos pavilhões seguintes, no polimento ou na expedição.

Ao contrário de outras indústrias, aqui não há uma linha produtiva sequencial. A maquinaria é gerida para maximizar a produção, consoante as encomendas. Mas ainda há algumas zonas dedicadas ao trabalho manual, como aquela em que se corrigem os defeitos que nem as máquinas detetam — ou em que as peças são tão complexas que obrigariam a calibrá-la uma a uma. É um trabalho mais minucioso e também difícil de ensinar. Não estranha que ali proliferem os cabelos brancos de funcionários que contam 30 ou 40 anos de casa. Numa “indústria que não é sexy”, Clara Marques descreve um recrutamento “cada vez mais complexo” quando precisa de contratar um eletricista ou um eletromecânico para a manutenção. Uma escassez de quadros técnicos que pressiona as remunerações.

No entanto, longe vão os tempos em que os cuteleiros eram comparados aos mineiros, por chegarem ao final da jornada cobertos de negro. Os sistemas centralizados de aspiração minimizam o fumo e as poeiras que antigamente tornavam o ar irrespirável. Desde 2020 que a Herdmar tem um sistema de gestão da qualidade e do ambiente. Na área da energia, com 1.500 painéis solares presos ao telhado, a unidade de produção para autoconsumo produz até 30% das necessidades. Nas máquinas de lavar as peças, a água já é reaproveitada até cerca de cinco semanas. A velha caldeira a gasóleo foi trocada por uma tecnologia de aquecimento de águas residuais que aproveita a energia fotovoltaica.

Emídio Silvério, 34 anos, é o responsável de sustentabilidade da Herdmar. Formado em Gestão Ambiental, estava a trabalhar em Espanha até que na pandemia decidiu voltar às Taipas. “Os clientes valorizam as nossas certificações e procuram-nos também por causa disso. Trabalhamos com alguns grandes grupos internacionais e esse é sempre o gatilho: sabem que temos outros cuidados e preocupações ao nível do ambiente”, resume.

Outro fator que faz com que os clientes “deem algo mais” no preço é a economia circular e o fornecimento de proximidade. Prioriza o ‘quilómetro zero’ pela rapidez de fornecimento, pela redução das emissões de CO2 da cadeia de valor e pela responsabilidade social. Nos discos de polimento, por exemplo, aproveita desperdícios de lã e tecidos comprados a têxteis vizinhas do Vale do Ave. Materiais com defeito ou excedente de produção que são compactados com diferentes durezas e padrões, e usados igualmente para a limpeza de máquinas e ferramentas.

O Passaporte Digital do Produto é outro projeto que Emídio Silvério tem em mãos. Embora a cutelaria não esteja abrangida pela obrigatoriedade em 2026 já decretada para indústrias como o têxtil ou o calçado, sabe que esse momento há de chegar. E a Herdmar que ser das primeiras a ter um conjunto de talheres que mostre ao consumidor, através de um QR Code, essa informação sobre a compra da matéria-prima, as emissões, os gastos de água ou os métodos de produção.

Está a trabalhar com uma consultora e espera ter esse produto no mercado até ao final do ano, como base para um modelo que possa ser extrapolado. “Se as diferenças de preços não forem gritantes”, Emídio Silvério acredita que será algo valorizado pelos consumidores. “Exportamos para mais de 80 países e alguns terão essa consciência e capacidade de absorver” o custo adicional, confia o responsável de sustentabilidade.

Liderança feminina. “Sermos bem-sucedidas parece uma coisa excecional – e isso faz de nós um pouco palermas” Há cerca de cinco anos, Clara Marques assumiu como CEO na Herdmar. “Quero acreditar que tinha as competências que faziam sentido para o papel de CEO. Através de uma votação em assembleia geral, acreditaram que eu cumpria com esse perfil que era procurado e que tinha as competências necessárias. Nós mulheres somos sempre questionadas sobre isto. Quando nos fazem um convite destes, passa-nos sempre pela cabeça: é porque sou excecional ou porque sou uma mulher excecional? É mais incomum ter uma mulher num papel de liderança, sobretudo, numa empresa industrial. Tive uma oportunidade brutal e tenho uma família que tem alguma visão e um pai fantástico que quando lhe perguntavam como iam ficar os negócios da família se tinha uma filha, respondia ‘não é por ser mulher que não pode liderar um negócio’.”
“Se, por um lado, temos de trabalhar às vezes o dobro para chegar a posições em que habitualmente estão homens, como esta em que estou; por outro lado, quando chegamos lá e somos bem-sucedidas parece que é uma coisa excecional e isso faz de nós um pouco palermas. Parece que quando uma mulher fala bem e sabe o que está a fazer, dizem: ‘como é que ela consegue, é brutal’. Já lidei com isso pelo caminho, com essa surpresa por ser mulher e também por ser jovem. Até já aconteceu aqui na empresa, antes de saberem [quem eu era], que vinha só servir o café. É um duplo esforço o papel de nos mantermos respeitadas.”
Traços de liderança empresarial no feminino? “Só sei liderar e viver como mulher. Quero acreditar que as nossas diferenças são puramente biológicas. Ao contrário das jaulas em que os metemos, conheço mulheres com uma capacidade técnica brutal e conheço homens com uma grande capacidade emocional, conciliadores e agregadores. Em termos de liderança, vejo uma mulher a fazer exatamente o mesmo. Ninguém pergunta a um homem: ‘como é liderar como um homem?’.”