“O processo de tomada de decisão colegial é fundamental”

Miguel Bragança, Chief Financial Officer (CFO) do BCP, admite que a incerteza económica e sobretudo internacional se tem vindo a intensificar nos últimos anos, trazendo novos desafios à sua função. Como resposta, o maior banco privado português tem apostado cada vez mais na cenarização, procurando medir a sua resiliência face a factos mais ou menos inesperados, de forma a ter uma base a partir da qual responder, com agilidade.

Em entrevista por escrito ao ECO, o responsável lembra ainda a importância da recolha e tratamento de dados de qualidade, de envolver peritos nas discussões e de uma tomada de decisão colegial, de forma a responder aos novos desafios que se colocam às instituições, nomeadamente no setor financeiro.

Miguel Bragança é um dos candidatos ao prémio CFO nos IRGAwards, iniciativa da Deloitte que anualmente distingue figuras, empresas e projetos que se distinguiram no mercado português. Bragança, que já recebeu esta distinção no passado, está na lista de nomeados juntamente com Ana Luísa Virgínia, da Jerónimo Martins, Guy Pacheco, dos CTT, Rui Teixeira, da EDP, e Maria João Carioca, da Galp. A 21 de maio decorre a gala da 38ª edição dos IRGAwards, em Lisboa.

Qual o maior desafio que enfrentou, no âmbito da função de CFO, no último ano?

Em relação aos maiores desafios enfrentados como CFO ao longo do último ano, salientaria a necessidade constante de equilibrar investimentos e custos presentes com benefícios futuros, especialmente tendo em conta a elevada incerteza do contexto atual.

Na função financeira, essa dificuldade manifesta-se principalmente nos compromissos de financiamento e investimento que têm impacto a médio e longo prazo. Exemplos disso são os investimentos tecnológicos, as estratégias de mitigação de riscos, a flexibilidade estratégica e operacional, bem como as decisões relacionadas com o “pricing” dos ativos e passivos com maior maturidade. Todas estas decisões exigem uma atenção especial, pois os reflexos, riscos e benefícios futuros são muitas vezes difíceis de antecipar e quantificar.

Para ultrapassar estes desafios, o desenvolvimento de cenários e o recurso ao “expert-judgment” tornaram-se ferramentas indispensáveis. Assim, o processo de tomada de decisão colegial, onde o CFO atua como parte integrante da equipe, focado na criação de valor, é fundamental. Este processo assegura que diferentes perspetivas são partilhadas e consideradas, promovendo decisões mais robustas e alinhadas com os objetivos estratégicos da organização.

Com que cenário estão a trabalhar em termos de evolução das taxas de juro e das condições de financiamento? Já é possível ter visibilidade?

O nosso cenário base é consistentemente definido a partir dos preços de futuros dos mercados de capitais, como sejam o preço dos ativos, as taxas de juro e as taxas de câmbio, pois existe uma forte base científica que aponta que estes são estimativas não enviesadas da evolução futura das principais referências de mercado.

No entanto, mais do que focarmo-nos apenas num cenário base, temos dado cada vez mais importância ao desenvolvimento de cenários adversos e à realização de análises de sensibilidade. No BCP, temos vindo a trabalhar vários cenários – desde impactos idiossincráticos e operacionais, até efeitos macroeconómicos mais tradicionais, como recessões que envolvem queda do PIB, aumento do desemprego e redução das taxas de juro.

Mais recentemente, temos também considerado cenários de estagflação, onde um choque negativo no PIB é acompanhado, pelo menos no curto prazo, por uma subida nível geral de preços e nas taxas de juro e, consequentemente, um aumento mais acentuado das imparidades.

O que se revela particularmente encorajador é que, ao fazermos este exercício, constatamos que a situação atual do BCP proporciona uma resposta sólida em todos estes cenários, o que reflete a robustez da nossa posição financeira e a resiliência do nosso modelo de negócio.

Como se gere, na ótica financeira, a incerteza internacional e nos mercados que tem caracterizado os últimos anos?

A crescente incerteza internacional e a volatilidade dos mercados, que têm marcado os últimos anos, exige que as organizações reforcem suas capacidades de antecipação e resposta a diferentes tipos de choques. Para isso, torna-se fundamental equilibrar uma rigorosa disciplina de capital, custos e liquidez com a flexibilidade estratégica, operacional e financeira necessária para navegar em ambientes mais voláteis e consequentemente menos previsíveis.

A adoção de estratégias financeiras e operacionais mais conservadoras, especialmente em capital e financiamento de longo prazo, é um passo importante. Além disso, diversificar fontes de financiamento, fornecimentos e receitas, junto com a redefinição das prioridades de investimento focadas em aumentar a resiliência organizacional, contribui diretamente para a robustez estratégica e operacional.

Paralelamente, é essencial aprimorar a capacidade de modelar e antecipar cenários alternativos, particularmente os mais adversos e aqueles que podem causar impactos significativos em termos de inflação, taxas de juro e custos de insumos.

Para tal, a qualidade da informação, em particular financeira, é crítica. A disponibilidade de dados fiáveis, integrados e em tempo útil melhora a qualidade e acelera a tomada de decisão, assegurando a respetiva consistência com as prioridades estratégicas. Ferramentas de monitorização contínua e modelos de apoio à decisão, por isso, tornam-se assim ativos indispensáveis.

Mais do que apenas reagir aos acontecimentos, o objetivo principal é permitir margem de manobra para decidir com agilidade e a antecedência devida

No entanto, mais do que apenas reagir aos acontecimentos, o objetivo principal é permitir margem de manobra para decidir com agilidade e a antecedência devida. Isso exige constante ajuste de prioridades, revisão das hipóteses de trabalho e reavaliação da afetação de recursos conforme o contexto se altera. Em períodos de maior volatilidade, essa agilidade é indispensável não só para mitigar riscos, mas também para aproveitar oportunidades que emergem à medida que o mercado se reposiciona.

Resumindo, gerir a incerteza internacional e dos mercados sob uma perspetiva financeira significa combinar disciplina analítica, planeamento de cenários baseado em dados atempados e fiáveis, assim como flexibilidade de execução.

Essa abordagem é decisiva para fortalecer a resiliência económico-financeira e estratégica da organização, permitindo antecipar impactos, robustecer o plano de negócio e apoiar decisões que aumentem a robustez estratégica, sem perder a capacidade de investir, adaptar-se e criar valor no médio e longo prazo.

Que novos desafios esta incerteza – que até tem deixado os bancos centrais numa postura de wait and see – traz à sua função, em termos de previsibilidade e de desenho de cenários

Como referido acima, esta incerteza implica que o foco deixe de estar tanto no cenário base e mais nos cenários alternativos e análises de sensibilidade, assim como no desenvolvimento de capacidades de desenvolver ciclos de planeamento mais complexos e significativamente mais curtos. Neste enquadramento, o principal desafio está em construir uma estratégia suficientemente robusta para resistir a diferentes cenários e, ao mesmo tempo, suficientemente flexível para acomodar ajustamentos rápidos.

A dificuldade acresce porque as mudanças de contexto acontecem hoje com grande velocidade. Em pouco tempo, um evento geopolítico ou uma nova pressão inflacionista pode alterar de forma significativa as expectativas do mercado e obrigar a rever decisões que, até há poucos dias, pareciam adequadas.

Como acima referido, a estratégia deixa, por isso, de se poder basear num cenário relativamente estável e passa a exigir revisões frequentes dos pressupostos de base. Numa instituição financeira tal reveste-se duma especial complexidade dada a necessidade de estimar esses impactos não só ao nível da organização, mas também ao nível das principais componentes da carteira de crédito.

Perante esta realidade, desenhar cenários deixou de ser um exercício acessório para passar a ser uma ferramenta central de gestão. Mais do que tentar antecipar a próxima decisão dos bancos centrais, importa preparar a organização para diferentes cenários e avaliar, em cada uma delas, os seus efeitos sobre liquidez, rentabilidade, risco e posicionamento dos clientes.

Na prática, isto implica desenvolver capacidades de estimar e medir o impacto de variações específicas nas principais variáveis macroeconómicas sobre resultados como margem financeira, principais rácios financeiros, necessidades de financiamento, de capital, custo da dívida e níveis de incumprimento e imparidades.

O desenvolvimento dessas capacidades implica muitas vezes o redesenho dos processos de planeamento, da “governance” dos mesmos, dos modelos quantitativos e qualitativos que para estes contribuem, dos instrumentos utilizados, e, muitas vezes, da forma como o mesmo é operacionalizado pelas diferentes unidades dentro da organização.

O CFO desempenha um papel central na antecipação dos impactos da transformação digital nos modelos de negócio, bem como na reconfiguração de processos e tarefas dentro da empresa. Este contexto exige um foco redobrado na valorização dos colaboradores, assegurando que os recursos – sempre escassos – sejam direcionados para desenvolver competências, aumentar a produtividade e promover a adaptação tecnológica essencial ao futuro do negócio

O lema dos IRGAwards deste ano é “Transformation unlocking human potential”. Que papel pode o CFO desempenhar nesta valorização dos próprios trabalhadores, no sentido de os fazer progredir dentro da organização no meio de uma revolução digital?

O CFO desempenha um papel central na antecipação dos impactos da transformação digital nos modelos de negócio, bem como na reconfiguração de processos e tarefas dentro da empresa. Este contexto exige um foco redobrado na valorização dos colaboradores, assegurando que os recursos – sempre escassos – sejam direcionados para desenvolver competências, aumentar a produtividade e promover a adaptação tecnológica essencial ao futuro do negócio.

Na prática, isso significa identificar onde os recursos humanos e financeiros criam mais valor e garantir que os orçamentos acompanhem o desenvolvimento de novas competências e a implementação de ferramentas digitais e de inteligência artificial. Ao mesmo tempo, é crucial monitorar os resultados efetivos dessas iniciativas em termos de eficiência, qualidade das decisões e, sobretudo, de criação de valor para a organização.

O administrador financeiro deve assim antecipar o impacto da afetação de recursos em atividades e processos que sempre foram importantes, mas que agora precisam ser reavaliados à luz dos novos desafios.

É fundamental traduzir a estratégia de valorização das pessoas em prioridades orçamentais objetivas, o que frequentemente exige discussões internas sobre a melhor distribuição dos recursos humanos entre as prioridades da organização.

Além disso, cabe ao CFO impulsionar iniciativas de upskilling e reskilling, apoiar a automatização de tarefas repetitivas para que as equipas possam se dedicar a outras funções, e garantir que a adoção de tecnologia, como a inteligência artificial, venha acompanhada de supervisão humana, governança de dados e uma gestão de risco rigorosa.

Para que essa complementaridade entre o humano e a tecnologia se torne realidade, o primeiro passo é garantir que as equipas tenham acesso às ferramentas certas, além de capacitá-las para utilizá-las de forma eficaz. No BCP, já demos início a este processo com o programa “AI Together”, desenvolvido em colaboração com a Nova, visando envolver e preparar todos os colaboradores para esta nova etapa de transformação.

É importante salientar que a principal vantagem competitiva das organizações não reside apenas nas ferramentas tecnológicas, que se democratizam rapidamente, mas sim na forma como cada empresa integra essas soluções na sua cultura, nos seus processos e na redefinição das funções.

O CFO pode ser um agente-chave nessa mudança, assegurando que a transformação digital seja acompanhada por uma verdadeira transformação de competências e de processos, o que é, sem dúvida, um dos maiores desafios e também uma das maiores oportunidades para o crescimento e valorização dos trabalhadores.