Ano: 2022

Com uma nova força de trabalho a entrar no mercado, é inevitável que os profissionais da geração Z transmitam os seus hábitos, prioridades e formas de pensar à sua equipa e até à própria companhia. É o chamado ‘efeito Z’ e anuncia-se já como uma das principais tendências de talento no próximo ano. Mas 2023 será também marcado pela experiência de colaborador imersiva, pela explosão da inteligência artificial, pela rotatividade e pelo fulfillment (em substituição do engagement), revela um estudo realizado pela LLYC, em colaboração com a DCH, a Organização Internacional de Gestores de Capital Humano, a que a Pessoas teve acesso.

“O mercado de trabalho está cada vez mais marcado pela força do efeito Z, uma geração que representará um terço dos quadros de pessoal em 2030 e que já impõe às empresas a sua cultura de trabalho, com condições mais flexíveis e maiores exigências éticas. Os seus hábitos, prioridades e formas de pensar sobre o trabalho já contagiam as restantes gerações”, comenta Marlene Gaspar.

“O seu ímpeto e exigências não só tornam os profissionais mais exigentes com as suas organizações em matéria de ética e sustentabilidade, como também provocaram uma mudança na relação com o emprego, com a exigência de horários de trabalho que permitam uma melhor conciliação com a vida pessoal. É o fim do trabalho árduo, tal como era anteriormente entendido, para estabelecer um quadro de relação em que a saúde mental e o bem-estar dos colaboradores são fundamentais”, considera a diretora sénior de Engagement e Deep Digital Business da LLYC, em declarações à Pessoas, destacando das nove tendências que vão marcar o mercado de trabalho em 2023, ao nível do talento, o efeito Z, numa referência à geração Z, os futuros líderes das empresas.

“A Geração Z são nativos digitais que combinam a disrupção com a reivindicação que é um melting pot que ainda não tínhamos assistido nas gerações anteriores. São sôfregos pela necessidade de imediatez e mudança à qual a sociedade, no geral, e empresas, em particular, estão-se a tentar adaptar. A Geração Z é o futuro no curto prazo do nosso mundo. São os líderes do amanhã e vão lutar por aquilo em que acreditam”, diz ainda.

A par do ‘efeito Z’, o estudo da consultora aponta outras tendências como a cultura de transparência sem filtros, a necessidade de abraçar o fulfillment, a importância do onboarding para cimentar a relação do profissional com a empresa ou a experiência do colaborador imersiva.

Conheça cada uma delas ao pormenor:

1. Efeito Z

A Geração Z traz consigo uma capacidade de revolucionar o mundo do trabalho. A LLYC destaca o efeito de contágio que os seus hábitos, prioridades e formas de conceber o trabalho já estão a ter e terão ainda mais nas outras gerações. “Por um lado, o ímpeto dos Z e as suas reivindicações tornaram os profissionais mais exigentes com as suas organizações quanto à ética e sustentabilidade. A ESG deixará de ser um acrónimo para públicos especializados e tornar-se-á uma alavanca fundamental da proposta de valor ao colaborador. As políticas de compliance, desde que as empresas saibam como utilizá-las em seu proveito, transcenderão a esfera regulamentar para se tornarem um fator de compromisso e orgulho de pertença dos colaboradores”, antecipa o relatório.

Para cativar estes profissionais, nascidos entre meados dos anos 90 e 2010, o comportamento ético da empresa, para além das normas, é fundamental. “Neste sentido, o primeiro exercício que as empresas devem fazer é com os seus próprios colaboradores. Os profissionais de todas as gerações mudaram a sua relação com o emprego e, embora um contexto de crise económica possa prever retrocessos, a realidade é que as pessoas não querem voltar atrás quanto a exigir horários de trabalho que lhes permitam conciliar melhor as suas vidas pessoais.”

Será o fim da cultura do presencialismo? E da cultura workaholic? Os ambientes de trabalho mais saudáveis acabarão por ser outra exigência que transporá a fronteira da Geração Z, prevê o estudo consultado pela Pessoas.

Com a Geração Z a ganhar peso no mercado de trabalho, assistiremos nas empresas a um confronto entre as gerações mais antigas e esta nova geração?

“Esta é, provavelmente, a geração melhor preparada de sempre a nível de recursos e de informação disponível, por outro lado, ainda não tem muita maturidade e experiência profissional para fazer o adequado equilíbrio de direitos e deveres. A reivindicação está ainda muito centrada no fim do trabalho árduo e pouco ainda no benefício/retorno que isso traz também à empresa, porque tem de ser win-win (colaborador|empresa), para que a GenZ possa usar o discurso que Kamala Harris fez a 5 de janeiro de 2015, na tomada de posse do seu segundo mandato como Procuradora-Geral da Califórnia: ‘As pessoas (neste caso as empresas) olham para nós, para verem como se pode inovar. Olham para nós, porque não carregamos o peso do que foi, mas inspirados pelo que pode ser”, refere Marlene Gaspar.

Mas ressalva: “O choque de gerações é sempre um desafio no mundo organizacional. Mas também não é novidade. Aconteceu com os Boomers, com a Geração X e com os Millennials. Um dia a própria Geração Z sentir-se-á desafiada pela Geração Alpha.”

Boomers, Geração X e Millennials têm maior experiência de vida e conhecimento do mercado e a Geração Z está mais à vontade com temas mais digitais. Também nunca tivemos tantas gerações no mesmo mercado de trabalho e isso é muito positivo. É a simbiose destas experiências que funciona, não o confronto.

“Haverá sempre constrangimentos e as diferentes gerações, as empresas e os mercados acabam por se adaptar. Atualmente o maior desafio é a velocidade com que tudo acontece e a necessidade constante de as empresas (e seus colaboradores) estarem capacitados para se adaptar e se instruírem em conformidade com as mudanças”, continua.

“Na verdade, todas as gerações são dotadas de valências importantes e têm muito a ensinar. Boomers, Geração X e Millennials têm maior experiência de vida e conhecimento do mercado e a Geração Z está mais à vontade com temas mais digitais. Também nunca tivemos tantas gerações no mesmo mercado de trabalho e isso é muito positivo. É a simbiose destas experiências que funciona, não o confronto”, refere ainda a diretora sénior de Engagement e Deep Digital Business da LLYC.

2. Experiência de colaborador imersiva

Da Gucci à Coca Cola, da Nike à Hyundai, nenhum setor e empresa se manteve alheio a experimentar as possibilidades que o metaverso proporciona aos seus consumidores. Para Bernard Marr, um dos mais influentes autores nos domínios da tecnologia e dos negócios, a experiência imersiva do consumidor será, sem dúvida, uma das principais tendências para 2023.

“Cremos que a tendência irá transcender as fronteiras do produto e, como aconteceu noutros contextos, os recursos humanos seguirão o rasto do marketing também aqui. A tecnologia, como assinala Marr, já não servirá apenas para racionalizar os processos ou simplificar a vida do consumidor (neste caso, o colaborador), passando também a ser uma componente fundamental para mostrar o que os potenciais colaboradores mais exigem: conhecer a experiência de trabalhar numa organização sem ter de pertencer à empresa.”

É esperado que a experiência se democratize, o que pressupõe uma “oportunidade fundamental para as empresas que queiram contar a história de quem são e como é a experiência de trabalhar nelas”. Sem limites espaciais ou temporais, o metaverso facilita, não só uma nova forma de abordar os candidatos, mas pode também até chegar a modificar a experiência in-company. Desde o onboarding até à formação, as possibilidades para as equipas de talento são imensas.

3. Explosão da inteligência artificial

É esperado que o mercado global da inteligência artificial (IA) cresça mais de 20% entre 2022 e 2029, o que permitirá, entre outras coisas, o desenvolvimento de análises preditivas que contribuam para melhores decisões. “Isto é algo a que já estamos muito habituados quando falamos de clientes e consumidores, mas o discurso é igualmente transferível para a gestão do talento. Num contexto como o atual, em que os níveis de desmotivação e burnout são particularmente elevados, a IA pode ser uma ferramenta eficaz para melhorar esta realidade”, pode ler-se no estudo.

O relatório defende que a IA pode, por um lado, melhorar os processos — por exemplo, no recrutamento, os algoritmos de aprendizagem ajudam a automatizar a triagem dos currículos dos candidatos, proporcionando melhor qualidade na análise das competências e da experiência dos perfis — e, por outro, apresentar-se como uma oportunidade para melhorar a análise do pessoal e monitorizar o nível de engagement, a satisfação, a produtividade, o risco de burnout, as necessidades e o comportamento dos colaboradores.

“Em última análise, a IA é o substituto perfeito para os tradicionais inquéritos de clima de trabalho que provaram ser ineficientes na deteção de algumas nuances e na ativação de planos de ação eficazes.”

4. Data-Office

Com a proliferação do teletrabalho e do modelo híbrido, a utilização do escritório mudou. No relatório de tendências do ano passado já tinha sido uma assinalada a criação de “espaços terceiros” pelas empresa, de modo a proporcionar uma melhor experiência de colaborador aos profissionais, reduzindo os custos das deslocações e aumentando a eficiência da utilização dos recursos.

Este ano, sob os mesmos critérios, melhorando a eficiência da utilização do espaço e o engagement com os profissionais, a investigação destaca que a análise dos dados chega também à gestão dos escritórios. O objetivo é claro: “compreender melhor a forma como os locais de trabalho são utilizados”.

Será que precisamos realmente de todas as salas de reuniões que temos? É útil o espaço que temos para encontros informais? Qual é a ocupação real do escritório e como evolui em função dos dias da semana e dos meses do ano? O espaço de refeições que temos é suficiente? Todas estas questões podem ser medidas de forma eficiente utilizando dispositivos da internet of things, que armazenam dados e ajudam as equipas a formularem melhores decisões. Compreender e otimizar os espaços pode ajudar a reduzir os custos imobiliários e até a aumentar a produtividade dos profissionais.

5. Objetivo onboarding

Vários estudos demonstram que 90% dos trabalhadores decidem ficar ou não numa empresa que os contratou recentemente durante os primeiros seis meses. Nesta fase inicial da relação entre colaborador e empregador, o onboarding é o primeiro passo para reforçar esta relação, uma oportunidade única para criar uma boa experiência e integrar o profissional na cultura da empresa.

Contudo, e apesar das muitas vantagens de contar com bons programas de onboarding para novos profissionais, tais como o aumento da produtividade ou a fidelização, “o certo é que o onboarding continua a ser a grande tarefa inacabada em termos de experiência de colaborador“. Tanto assim que 75% dos profissionais têm más recordações do seu período de incorporação, causando-lhes até situações de stress, abandono ou solidão. Esta perceção leva a que 21% dos novos colaboradores decidam finalmente abandonar o trabalho durante esta primeira fase.

Mais de metade das organizações (58%) refere que o seu programa de incorporação se concentra nas operações, nos processos burocráticos e na papelada e, além disso, é de curta duração, muitas vezes reduzindo-se apenas a um dia, de acordo com um estudo do Human Capital Institute. O grande desafio das empresas é tornar o processo de onboarding uma “experiência memorável”.

“Os departamentos de RH têm a oportunidade de aplicar técnicas de marketing associadas ao customer onboarding para estabelecerem laços com os seus novos colaboradores. Falamos de fazer evoluir os programas centrados nos primeiros dias para verdadeiros projetos de incorporação e acompanhamento alargados aos primeiros meses, que permitam ao novo colaborador compreender as operações enquanto vai ‘absorvendo’ a cultura da empresa. Além disso, é essencial gerar uma comunicação constante para traduzir a employee value proposition, criar experiências de valor acrescentado durante o processo e medir o sucesso do programa através da escuta ativa dos perfis participantes. Qualquer investimento e esforço no processo de incorporação de novos profissionais é claramente uma aposta no talento e no futuro da empresa.”

6. Mudança cultural de código-fonte aberto

Os avanços tecnológicos e a transformação digital, a revisão dos valores morais e dos ideais, as tensões políticas e as regulamentações estatais ou a fragilidade económica são apenas algumas das frentes que levam as organizações a tomar medidas que afetam em maior ou menor grau o funcionamento da empresa. Um efeito colateral desta situação é a “fadiga da mudança”.

Cansados e desgastados pela acumulação de mudanças, os colaboradores estão cada vez mais relutantes quanto a novos processos, práticas ou atualizações tecnológicas, entre outros. De acordo com a consultora Gartner, apenas 43% dos colaboradores que experimentam fadiga da mudança superior à média pretendem permanecer na sua organização, em comparação com 74% dos que apresentam baixos níveis de fadiga. A solução identificada pela Gartner é passar de um modelo em pirâmide para um modelo colaborativo, através de estratégias de mudança de código-fonte aberto.

“Tal significa envolver os colaboradores no processo, em vez de apenas lhes dizer o que vai acontecer. Existem já resultados satisfatórios de organizações que apostaram na mudança cultural de código-fonte aberto. Assim, o relatório ‘Top 5 Priorities for HR Leaders in 2023’ refere que a fadiga da mudança é reduzida em 29% e a retenção de talentos aumenta em 19%.”

7. Abraçar a rotatividade

Fenómenos como a grande demissão (Great Resignation) ou a demissão silenciosa (Quiet Quiting), que chegaram em força em 2022, vieram de mãos dadas com uma realidade comum à maioria das organizações: o aumento não desejado da rotatividade. Um estudo da Randstad sobre as tendências em RH para 2023 conclui que 45% das empresas registaram um aumento da rotatividade em 2022. Isto afetou diretamente não só os custos das organizações, mas também a estabilidade das equipas, o moral dos profissionais e as políticas de desenvolvimento interno. E não é provável que os níveis de rotatividade diminuam em 2023. Espera-se que a rotatividade voluntária nos EUA permaneça quase 20% mais elevada do que antes da pandemia, prevê a Gartner.

“O job hopping ou a busca permanente de novos desafios, típica dos perfis tecnológicos e das gerações mais jovens, estabeleceu-se como uma nova forma de compreender as relações talento-empresa. E isto não vai mudar”, salienta o estudo da LLYC.

O job hopping ou a busca permanente de novos desafios, típica dos perfis tecnológicos e das gerações mais jovens, estabeleceu-se como uma nova forma de compreender as relações talento-empresa. E isto não vai mudar.

“Se os profissionais procuram cada vez mais o desafio permanente para manter o entusiasmo, pode ser uma boa solução proporcionar diferentes oportunidades dentro da mesma organização e formação específica para não criar limites funcionais ou geográficos ao crescimento da equipa. Tal como a mobilidade interna, a rotatividade também afetará os planos de carreira. Teremos de reformular o crescimento e o seu calendário para nos adaptarmos às novas necessidades dos perfis”, sugere.

Não menos importante será “acolher a rotatividade”, o que significa contar com uma política de seleção e contratação always on.

Transparência sem filtros

Vivemos na era da transparência. As empresas tornaram-se mais responsáveis perante os seus principais stakeholders, o que significa que os colaboradores estão mais e melhor informados sobre as empresas nas quais escolhem trabalhar. De acordo com a Glassdoor, 32% dos potenciais candidatos têm em conta as avaliações/opiniões dos colaboradores como o fator mais importante quando se candidatam a um novo emprego.

“Existe uma ligação entre transparência e engagement que é aplicável por qualquer organização através de quatro princípios.”

São eles a transparência baseada no propósito partilhado — o propósito da empresa tornou-se um ativo empresarial fundamental para atrair novos candidatos e fomentar o empenho dos já existentes –; transparência como um objetivo estratégico da empresa — os profissionais procuram empresas e líderes honestos –; transparência a todos os níveis — um dos primeiros passos no caminho para a transparência é partilhar e envolver os trabalhadores na formulação de decisões sobre o futuro da empresa –; e, finalmente, a transparência que implica uma mudança de hábitos — aumentar o grau de transparência das empresas requer uma mudança de paradigma na sua comunicação que permita que a informação relevante seja partilhada eficazmente com os colaboradores.

9. Do engagement ao fulfillment

Depois do engagement, as atenções viram-se para o fulfillment. “Vai um passo mais além e é mais abrangente do que o conceito de engagement ou da satisfação no trabalho. É algo mais profundo e associado às motivações intrínsecas de cada um. O fulfillment é um estado de plenitude e total sintonia entre os colaboradores e as empresas, uma cultura em que o lado pessoal se combina com o profissional e, frequentemente, o influencia”, explica o relatório.

É premente investir no fulfillment dos colaboradores. Isto é, mais do que conectar com os colaboradores, urge agora investir numa cultura onde os colaboradores podem sentir, todos os dias, que o que fazem tem um sentido e um objetivo que realmente importa.

Atualmente, um em cada três colaboradores não se sente em sintonia com a sua empresa, o que o torna 399% mais propenso a procurarem ativamente outro emprego, 340% mais propenso a sair no prazo de um ano e 71% menos propensos a recomendar a empresa como local de trabalho, conclui um inquérito da O.C. TANNER.

“Chegámos a um momento em que temos de ir um pouco mais além. Compreender as necessidades reais das pessoas, isto é, passar do engagement para o fulfillment. Ao final do dia trata-se de darmos aos nossos colaboradores uma panóplia de motivos para que eles continuem a escolher-nos todos os dias, fomentando a cultura da franqueza. Como defende Ed Catmull, a cultura de franqueza, pode ser muito útil: ‘A franqueza não é cruel. Não destrói. Pelo contrário, qualquer sistema de feedback bem-sucedido é construído sobre empatia, sobre a ideia de que estamos todos juntos no mesmo barco, que percebemos o sofrimento do outro porque já passámos pelo mesmo. É desta forma que se mantém envolvido o talento”, comenta Marlene Gaspar.

A diretora sénior de Engagement e Deep Digital Business da LLYC remete para um estudo de 2019, levado a cabo pela Udemy, sobre a felicidade no trabalho em que 78% dos Millennials e 62% de todos os trabalhadores aceitariam um emprego onde ganhassem menos se a nova empresa tivesse uma missão e valores alinhados com os seus valores pessoais.

“É premente investir no fulfillment dos colaboradores. Isto é, mais do que conectar com os colaboradores, urge agora investir numa cultura onde os colaboradores podem sentir, todos os dias, que o que fazem tem um sentido e um objetivo que realmente importa. A palavra fulfillment está diretamente ligada à experiência do colaborador, mas vai um passo mais além e é mais abrangente do que o conceito de engagement ou da satisfação no trabalho. É algo mais profundo e associado às motivações intrínsecas de cada um. Personalizar, tendo em conta o particular, mas fomentando o bem do todos é o futuro do recrutamento, e isso é possível fazer-se em todas as gerações em idade laboral”, diz.

Equilibrar a esfera privada e a esfera profissional, criar comunidade e fomentar o sentimento de pertença, incentivar o crescimento (pessoal e profissional) e clarificar o propósito são as quatro alavancas que mais influenciam a experiência do colaborador.