Inteligência emocional é “essencial” para liderar equipas

O painel “Mulheres com ECO” reuniu Alexandra de Almeida Ferreira, diretora de Marca e Comunicação da PLMJ, Joana Cunha D’Almeida, sócia da Antas da Cunha Ecija, e Daniela Silva e Sousa, general counsel da Start Campus. Todas concordaram que as mulheres continuam a enfrentar desafios específicos, desde preconceitos subtis até expectativas diferentes em relação ao estilo de liderança. Mas garantem: a inteligência emocional é “essencial” para liderar.

Joana Cunha D’Almeida considerou que a principal mudança quando uma mulher chega a cargos de decisão está na representatividade. “As lideranças não são melhores ou piores porque são exercidas por homens ou mulheres. Mas a verdade é que o facto de ser menos normal, infelizmente, que uma mulher esteja nessa posição, acaba por trazer mais força à representatividade que ela acarreta quando isso acontece”, afirmou.

Daniela Silva e Sousa acrescentou que as mulheres continuam a ser avaliadas não apenas pelos resultados, mas também pela forma como lideram. “Se um homem é assertivo, é porque é competente. Se uma mulher é assertiva, se calhar é um bocadinho dramática”, observou, defendendo que muitas mulheres acabam por adaptar o discurso e a postura para navegar em contextos ainda marcados por vieses culturais.

“Até porque nos coachings que têm, seguramente toda a gente os leva para esse caminho do desenvolvimento da inteligência emocional para liderar equipas, que é absolutamente essencial“, sublinha.

Alexandra de Almeida Ferreira acrescentou que pelo facto de ser “realmente mais desafiante”, porque historicamente os homens é que chegavam lá mais depressa, “nós temos talvez mais dimensões para as quais olhamos, porque como tivemos que as superar de alguma maneira, e como vimos ao lado outras mulheres a superá-las com alguma dificuldade”. “Talvez sejamos melhores em olhar para a complexidade e para as várias dimensões de uma decisão“, acrescenta.

Também Daniela Silva e Sousa alertou para o impacto da maternidade na progressão de carreira, sobretudo em profissões exigentes como a advocacia. “O percurso de uma mulher num escritório de advogados não é o mesmo do homem. Desde logo temos o tema da maternidade“, disse.

A general counsel defendeu que cabe às organizações criar mecanismos concretos de apoio e flexibilidade para evitar que mulheres com ambição profissional sejam penalizadas.

Nesse contexto, Alexandra de Almeida Ferreira destacou uma medida implementada na PLMJ: a avaliação e progressão profissional das colaboradoras em licença de maternidade não ficam prejudicadas pelo período de ausência. “A avaliação é congelada, ela tem a mesma avaliação, o mesmo prémio e não congela a progressão na carreira por causa do ano que esteve fora. É uma forma tangível de dizer às mulheres que a carreira não é prejudica por terem sido mães”, afirmou.

No caso da Antas da Cunha Ecija, Joana Cunha D’Almeida explicou que no escritório 62% dos profissionais são mulheres e 38% de homens. Apesar de reconhecer que em cargos de direção as percentagens são um pouco diferentes, salienta: “por exemplo, no número de sócios, nós estamos ali a 2% de chegar à equidade, o que é espetacular”.

Todas concordaram ainda que a mudança depende não apenas de legislação e políticas internas, mas também de transformação cultural, começando na educação e nos exemplos dados dentro das famílias e organizações.

“No papel cabe tudo. Depois, no dia-a-dia, não é assim que acontece. E, portanto, ou nós trabalhamos numa sociedade que seja educada num sentido de evolução, ou vamos continuar no mesmo sítio, por mais leis que sejam, obviamente, eu também sou a favor de obrigações“, defendeu Daniela Silva e Sousa.

Questionadas sobre os conselhos que deixariam às novas gerações de advogadas, Joana Cunha D’Almeida apelou a que as mulheres “não se autolimitem”, enquanto Daniela Silva e Sousa incentivou as jovens profissionais a “substituírem os medos pelos sonhos”. Já Alexandra de Almeida Ferreira deixou uma recomendação pragmática: “trabalhem imenso, mas escolham contextos onde esse trabalho seja reconhecido e valorizado.”

Multidisciplinaridade é uma questão de boa gestão

Alexandra de Almeida Ferreira destacou que a presença de profissionais não advogados em cargos de gestão nas sociedades de advogados é uma tendência consolidada nos grandes escritórios internacionais e que começa agora a afirmar-se em Portugal. Para a responsável da PLMJ, esta evolução resulta do reconhecimento de que áreas como comunicação, recursos humanos ou estratégia deixaram de ser vistas apenas como centros de custo para passarem a ser “contribuidores ativos para o negócio” e por esta via indireta para a faturação do negócio.

“Esta evolução para a multidisciplinaridade é uma questão até de boa gestão. Assim, as organizações têm, obviamente, o talento dentro de casa para fazer essa evolução”, disse, sublinhando que as equipas de suporte permitem libertar os advogados para o trabalho jurídico especializado e, simultaneamente, reforçar a rentabilidade e o posicionamento das organizações.

Enquanto diretora de Marca e Comunicação da PLMJ, Alexandra de Almeida Ferreira recordou que as crises reputacionais e os riscos associados à cibersegurança vieram alterar profundamente a forma como os escritórios encaram a comunicação.

“Nós trabalhamos num negócio de confiança e, portanto, essa confiança tem que ser o primeiro ativo a ser preservado. E, portanto, eu diria que a reputação tornou-se crítica por necessidade e não por mania”, afirmou, defendendo que os clientes procuram hoje sociedades alinhadas com determinados valores, posicionamentos e culturas organizacionais.

Um sistema fiscal português complexo

Sobre a crescente complexidade do sistema fiscal português, Joana Cunha D’Almeida considerou inevitável parte dessa complexidade, devido às alterações legislativas frequentes.

“Sofre também muita alteração e muita mutação, porque temos uma Autoridade Tributária (AT) que imite os seus entendimentos, que no fundo acabam por muitas vezes ter que ser entendidos como lei, apesar de não deverem, mas acabam por ser entendidos como tal, e portanto é uma área em que eu diria que, por esta razão e pelo facto de ter aqui intervenientes de peso, interlocutores de peso como autoridade tributária, é muito difícil que se permaneça estável naquilo que é o contexto legislativo”, disse.

Ainda assim, a sócia da Antas da Cunha Ecija sublinhou que o papel do advogado fiscalista se tornou cada vez mais estratégico, sobretudo numa era marcada pela inteligência artificial.

“É muito fácil obter interpretações daquilo que é o tal enquadramento legislativo. É mais difícil moldá-lo ao abrigo daquilo que é a jurisprudência que existe e dos tais entendimentos da AT”, explicou, acrescentando que os fiscalistas têm cada vez mais um papel de aconselhamento estratégico e menos uma função puramente técnica.

In-house têm que assumir o risco

Do lado empresarial, Daniela Silva e Sousa abordou os desafios de exercer funções jurídicas num setor altamente tecnológico e em expansão, como o dos data centers.

A general counsel da Start Campus sublinhou que os departamentos jurídicos internos devem participar ativamente na tomada de decisão e não apenas funcionar como estruturas de validação legal. “Os in-house têm de pôr ‘skin in the game’. Temos que assumir risco”, afirmou.

A responsável destacou ainda que os advogados internos trazem para a gestão uma visão transversal dos riscos e uma capacidade de ponderação essencial para projetos de grande dimensão. “O jurídico e o compliance trazem uma visão forward looking, uma leitura do risco e das consequências futuras das decisões”, acrescentou.