Ano: 2019

As empresas vivem hoje num ambiente ambíguo, volátil e incerto.

A velocidade das mudanças sociais, económicas e tecnológicas é tal que ou as Empresas têm a capacidade de se adaptar, de se reinventar, ou estarão condenadas ao fracasso.

Da lista das 500 maiores empresas do Mundo da Revista Forbes de 2006, 50% já não existem. Sucumbiram porque não mudaram. Não se adaptaram às novas tecnologias, às novas exigências dos clientes, aos novos concorrentes, às novas formas de trabalho… A mudança é, hoje em dia, um imperativo de sobrevivência.

A mudança conduziu igualmente à alteração na forma como as organizações olham para a Cultura organizacional para criar valor a curto, médio e longo prazo.

De acordo com o “Culture Survey”, 2016, conduzido pelo FT (Financial Times) Remark, 92% dos inquiridos afirmaram que o investimento na cultura melhorou a sua performance, e 55% acreditam que o investimento na cultura organizacional melhorou os seus proveitos operacionais em 10% ou mais.

A definição de Cultura Organizacional pode ter várias formas, mas todas terão em comum que a mesma é um conjunto de valores, princípios e hábitos que guiam as acções e as decisões das pessoas. Assim, é influenciada por factores internos e por factores externos.

Externamente, o reconhecimento do público, a perceção de marca, os ambientes regulatórios, económicos e tecnológicos têm um peso significativo. Podemos ter uma mesma empresa com várias nuances que a diferenciam em diversas geografias e que influenciam de forma clara a sua cultura.

Internamente, o propósito, a visão, os valores, o tipo de liderança e a estrutura organizacional são fatores chave. São estes que mantêm uma mesma identidade cultural transversal nas organizações.

Saber reconhecer os fatores que influenciam decisivamente na Cultura da Organização é fundamental para antecipar as necessidades de mudança. Não temos o poder de influenciar todos os fatores de mudança, mas temos de ter a capacidade de os prever, de os antecipar, de estarmos preparados. Reconhecer a necessidade de transformação.

Ter a agilidade que permite a uma Organização acompanhar, e muitas vezes promover, as transformações é cada vez mais um fator crítico de sucesso. É preciso estimular nas Empresas a capacidade de adaptação, de inovação e de reinvenção, de forma a que a transformação não seja vista com receio, mas com entusiasmo.

A manifestação da Cultura de uma Organização é o comportamento das suas pessoas – a forma como nos relacionamos entre pares e com as hierarquias, a forma como tratamos os colaboradores e os clientes, a forma como estimulamos a competição ou a colaboração, as mensagens que transmitimos, interna e externamente. Tudo isto faz parte da cultura. É cada um destes comportamentos que temos de transformar, se queremos transformar a Cultura.

Para isso, temos de definir o rumo. Saber onde estamos hoje. Saber para onde queremos ir. E começar a caminhar!

A mudança tem de envolver todos, começando por quem tem de dar o exemplo. Temos de ter uma liderança que acredita e vive a mudança que quer ver nos outros. Que motiva, que inspira os demais!

Temos de agir de forma continuada e consistente, a mudança não acontece do dia para noite!… Mas temos de ter uma atenção especial aos momentos decisivos. Passar mensagens claras em alturas-chave é fundamental.

Capacitar as pessoas para a mudança que queremos que protagonizem. Educar. Formar. Reforçar. Recompensar. Reconhecer.

Trabalhar nos factores internos que influenciam a mudança: alinhar a estrutura, a liderança, a comunicação, a avaliação de desempenho.

Agregar as pessoas em torno de um propósito! Algo mais do que a visão de negócio. Que valoriza a Organização enquanto elemento diferenciador na comunidade, no mundo!

A transformação cultural não é um objectivo em si. É um caminho. O único caminho para o sucesso.

Está preparado?

Atualmente, uma das questões mais abordadas em qualquer conversa com profissionais de RH é a convivência, no local de trabalho, de gerações diferentes e o quanto isso representa um desafio para a gestão. No entanto, raras vezes esta afirmação se concretiza em algo palpável, ficando antes como um desafio genérico sem solução específica.

Vale a pena tentar compreender o que quer isto dizer para as organizações e de que forma – se alguma – deve ser o tema abordado pelos gestores e gestoras de RH.

Dizer que ‘há várias gerações diferentes a trabalhar lado a lado e isso afeta a gestão dos Recursos Humanos’ é hoje um lugar-comum. Mas será mesmo assim? Precisamos mudar alguma coisa?

Em primeiro lugar, importa de facto reconhecer que esta é uma situação real; muitas pessoas têm optado por adiar a reforma, seja porque vivemos mais anos com qualidade de vida, seja porque as sucessivas crises económicas forçam muitas pessoas a atrasar a reforma para repor economias perdidas. Isto faz com que no local de trabalho possam conviver pessoas nascidas antes da Segunda Guerra Mundial, com pessoas nascidas já neste século que, com as licenciaturas mais curtas, começam a trabalhar mais cedo.

E se entre Tradicionalistas e Geração Z, as diferenças são imensas, não são menores entre estes e os Baby Boomers, Geração X ou os Millennials – a geração que representa atualmente a maior fatia dos trabalhadores.

Não carece de muita imaginação antecipar que entre estas gerações é muito o que os separa: expectativas quanto à vida pessoal e profissional e o seu equilíbrio, estilo de vida, estilos de comunicação e liderança, necessidade de feedback, apetência tecnológica, etc.

Mas serão os seus interesses irreversivelmente incompatíveis? A resposta é não! Se faz sentido considerar as diferenças geracionais e pensar em formas diferentes de lidar com pessoas tão diferentes numa organização? Não só faz todo o sentido, como é indispensável.

Transversal a qualquer geração está o desejo de se realizar profissionalmente, de ter uma carreira motivadora, sucesso profissional e financeiro, de ser feliz e respeitada. O que muda – e muito – são as características de cada geração, moldadas pelo ambiente, cultura e tecnologia da época em que nasceu.

Temos por isso gerações com um fim comum, mas visões díspares sobre o que proporciona a satisfação pessoal e profissional.

A diversidade traz um grande potencial, mas pode também ser fonte de conflitos. Enquanto gestores e gestoras de RH devemos ter o foco não no que nos separa, mas sobretudo nas coisas que nos unem e dão força à organização.

A composição da nossa força de trabalho reflete em grande medida a composição da sociedade à nossa volta – dos nossos clientes, parceiros e fornecedores – e seria extremamente irresponsável ignorar essa diversidade.

Os Recursos Humanos de uma organização devem ser tratados como os seus clientes e, se é impensável atender os clientes em 2019, do mesmo modo que em 1979, também não podemos esperar que as politicas de remuneração ou comunicação interna sejam as mesmas.

A flexibilidade não é um “mudar as coisas para agradar a estas novas gerações”, mas antes um imperativo para o sucesso. Se não mantivermos pessoas, não vamos conseguir manter clientes, é simples. E nunca foi tão fácil perder bons recursos, que hoje não encaram a lealdade ao empregador – ou à profissão – como um imperativo. Vivemos num mundo em constante mudança, que sentido faz a imobilidade?

O que fazer? Sugestões para sobrevivência em ambiente multigeracional:

1. Não existe o “nós” e “eles”. Existe uma força de trabalho diversa, com coisas em comum e formas de estar diferentes. Todos devem ser valorizados.
2. Não são necessárias políticas de RH por grupo. É apenas necessária abertura e flexibilidade para rever políticas e processos, abrir novos canais de comunicação e olhar para o futuro.
3. Colaboração funciona melhor que confronto. Devemos:
   1. Facilitar equipas em torno de projetos, não de gerações;
   2. Esbater barreiras e promover o coaching em função de expertise, não da idade.
4. Ser um empregador atraente. Repensar as políticas de compensação para que possam ser apelativas a qualquer pessoa em qualquer fase da vida. Reconsiderar a estratégia de comunicação interna e não recear ter mais do que um canal; não tratar os colaboradores de forma diferente do que se tratam os clientes de diferentes segmentos.

Se, como na maioria das organizações, na sua empresa ainda existe o nós e “esta malta nova”, está na altura de se transformar numa única equipa multigeracional e libertar o potencial de sucesso que daí advém.