Ano: 2019

O Solaria Labs é o braço de inovação da Liberty Mutual’s Global Retail Markets. É um laboratório de inovação com alcance global e presença em três locais: Boston, nos Estados Unidos, onde fica a sede da Liberty Mutual, Singapura, que atende a todo o mercado asiático e, desde Maio deste ano, o laboratório em São Paulo, no Brasil, dirigido por José Mello, que atende a todo o mercado da América Latina e Europa, sendo que Europa integra Irlanda, Espanha e Portugal, três países agora com gestão unificada.

O Solaria trata de produtos e serviços que tenham potencial disruptivo para o negócio da Liberty e que a empresa tradicional tem dificuldade em fazer porque ou faltam as competências específicas ou falta a liberdade de experimentar novos modelos. Então a ideia é que a unidade seja esse lugar de experimentação, de novos modelos de seguro que vão ajudar a construir o futuro.

José Mello tem 25 anos de experiência em inovação e formação em tecnologia, marketing e negócios em geral. Tem um mestrado em inovação pelo Institute of Design de Chicago, Estados Unidos. Fez um curso Singularity University, trabalhou sempre um inovação e desde 2014 na Liberty no Brasil. Foi entrevistado por ECOseguros.

O Solaria Labs é um laboratório que testa produtos para os integrar no mercado normal?

Existem dois olhares sobre o que é o laboratório: Um é descobrir quais são as oportunidades de mercado a aproveitar; O segundo é sobre quais as capacidades que a Liberty precisa construir. Por exemplo, tem-se verificado uma transformação grande na forma como as pessoas se movem e a parte da mobilidade e seguro de automóvel é um dos negócios principais das seguradoras globalmente e com a Liberty não é diferente. Essa mudança significa menor propriedade dos veículos pelas pessoas, usam-se mais as modalidades compartilhadas, isso cria uma rutura no nosso negócio atual. O Solaria Labs vai tentar desenhar novos modelos, para aproveitar oportunidades dentro desse novo setor mas, ao mesmo tempo, vai ajudar a entender que capacidades precisam ser construídas enquanto organização.

Tem eixos de investigação definidos? A mobilidade é um deles?

É. Por exemplo, enquanto o seguro de automóvel tradicional é precificado pelo valor do bem e um pouco pelo uso que se faz dele, agora parte-se para um modelo compartilhado em que ninguém é proprietário do veículo. Ele simplesmente é usado, a preocupação está em proteger o usuário do bem.

Também muda o uso das habitações

Agora tem esses modelos tipo Airbnb, que a pessoa já não mora mais em lugar nenhum. Temos olhado para esse tema também, já que o seguro de propriedade é um produto que sempre foi muito forte para a Liberty e também está em transformação.

"o seguro de automóvel tradicional é precificado pelo valor do bem e um pouco pelo uso que se faz dele, agora parte-se para um modelo compartilhado em que ninguém é proprietário do veículo”

O trabalho também?

Trabalho e comércio, é o outro foco. Vê-se uma mudança também, até nas relações de trabalho, as pessoas são cada vez menos empregadas de empresas, cada vez mais se vê pessoas trabalhando de forma mais autónoma, com essa mudança também mudam os riscos. E co-existindo com o negócio tradicional, as pequenas empresas tradicionais, existem agora uma variedade pequenas novas empresas que na verdade não têm nenhum ativo, não têm uma infraestrutura, não têm uma loja física.

A um quarto caminho chama experiências.

Esse é o quarto pilar da investigação: experiências de vida. Se eu não sou dono dos meus bens, se na verdade eu uso serviços, se o meu trabalho é mais flexível, eu não tenho um estabelecimento comercial fixo, então o que é que eu preciso proteger? Muito provavelmente são as minhas experiências e aí de novo, é um outro território que as seguradoras nunca pisaram. Estamos a tentar entender que novos riscos emergem nesse cenário e com que novas proteções precisamos de começar a nos preocupar.

A mudança de base é o foco nas pessoas, não nos bens?

É essa troca. É trazer o cidadão ou o consumidor para o centro desse processo ao invés dos seus bens, como fazíamos nos seguros até aqui. Temos de entender quais são as necessidades dele que talvez sejam muito mais de prevenção do que de ressarcimento de valores. Por exemplo, eu não gostaria que as minhas férias fossem estragadas, eu não quero sofrer um acidente e se a seguradora, de alguma maneira, ajudar a que essas coisas não aconteçam comigo, eu prefiro. Se eventualmente acontecer, eu tenho uma proteção adicional e isso muda um pouco o foco de onde as seguradoras começam a olhar. São oportunidades, é talvez muito mais serviço do que os produtos tradicionais que os clientes estão acostumados.

A investigação na Liberty vai no sentido de soluções para o mass market ou para a ultra-segmentação?

Pode ir para um caminho ou para outro, mas a nossa crença no geral é que existe uma necessidade de personalização cada vez maior, mas uma personalização em massa. Precisamos de capacidade para entender a necessidade de cada um, oferecer alguma coisa para um nicho muito específico mas, olhando para a grande escala, sabendo que aquele tipo de comportamento se repete, com várias pessoas diferentes em vários setores diferentes. Temos tentado encontrar essas oportunidades de personalização, mas numa escala que permita o que o produto exista.

A tecnologia tem que servir as suas ideias, não as suas ideias que têm que servir a tecnologia?

É impossível hoje desassociar a construção de ofertas e produtos sem pensar em tecnologia. É o veículo para a gente entender comportamentos e fazer esse tipo de trabalho de segmentação para se conseguir entregar uma oferta, o produto certo no momento certo para aquele consumidor.

A análise de risco como é que fica no futuro?

Tradicionalmente as seguradoras analisam risco olhando para o passado, para os dados históricos, a partir daí, encontra-se um preço. Os novos modelos não têm dados passados, são riscos que estamos enfrentando pela primeira vez, a encontrar um preço pela primeira vez. E daqui a cinco anos não vai ter dados históricos sobre aquilo porque o risco vai mudar de novo. Então estamos a criar modelos usando inteligência artificial, usando uma ajuda da tecnologia para tentar predizer o futuro, para tentar criar modelos que ajudem a prever os dados do futuro.

Os seguros paramétricos são um caminho nesse campo?

Temos estudado bastante os seguros paramétricos. Exemplifico com uma viagem. Já hoje existem sensores nas cidades que tentam dizem qual o índice de chuva numa determinada região, se tem risco de vento ou de outros eventos climáticos. Captando esses dados em tempo real, calcula-se, através de um algoritmo próprio, qual a probabilidade de um risco se concretizar. Daí estabelece-se um limite, ainda por exemplo, de um limite máximo de chuva, se chover mais do que essa quantidade, automaticamente isso dispara o seguro e o custo da viagem está garantida. Este tipo de transformação é para onde estamos a olhar e a tentar entender que modelos podem ser aplicados a partir de agora.

Os clientes vão concentrar todos os riscos numa companhia ou vão continuar a lidar com várias?

Existem essas duas correntes de pensamento, estamos a explorar um pouco dos dois caminhos para tentar entender qual é o melhor lugar para nos posicionarmos no futuro. Uma vê o seguro como utility, como a energia elétrica e está mais associado ao canal de uso do serviço. Se estou no carro, na verdade é o carro que tem o seguro, se eu estou na trotinete, é essa que tem o seguro, se vou fazer uma viagem é a viagem que tem o seguro. Essa corrente de pensamento defende que esses riscos são independentes da empresa e a seguradora é muito mais um serviço associado a esses canais. Neste caso é muito difícil individualizar o relacionamento.

Existe uma outra corrente de pensamento que considera que as pessoas vão aderir a um parceiro e que esse parceiro vai ser para a vida. Vão fazer tudo com a mesma empresa porque ela tem todo o seu histórico e o entende enquanto consumidor. Essa seguradora vai conseguir dar as melhores condições sempre porque ela sabe todos os riscos que o cliente já viveu ou esteve exposto ao longo do tempo.

As vendas online ainda têm pouca expressão na distribuição de seguros a nível mundial. Parece haver uma barreira entre os consumidores e a concretização de contratos apenas através de canais digitais. Ao fim de vinte anos não se esperava mais do canal Internet?

Existe um gap entre a necessidade do consumidor e o que se oferece nos canais digitais. Esse gap chama-se confiança e não foi suprido pela venda online Hoje o esforço para o consumidor ganhar essa confiança é muito grande, está do lado do consumidor e não deveria estar desse lado. É uma questão de o consumidor ter certeza de que está a comprar a coisa certa para aquilo que precisa. Os brokers online foram para um caminho de fazer seguro commodity, super padronizado para reduzir isso a preço, porque os produtos são mais ou menos iguais. E aí as pessoas não compram porque falta uma camada preenchida pelos agentes os corretores que dão ao consumidor essa confiança de que ele está comprando a coisa certa. Quem conseguir destravar esse elemento da confiança, vai ter sucesso nesse caminho mais digital.

Que objetivos tem para cumprir?

As metas do laboratório elas são diferentes das metas de negócio tradicionais. São metas de aprendizagem e não metas de retorno financeiro. As metas de retorno financeiro ficam para as pessoas que estão a gerir o negócio de hoje.

Como enquadra a investigação na Liberty?

Quando se está a gerir uma empresa como a Liberty está-se a gerir três empresas diferentes. Uma empresa que busca eficiência nos negócios atuais e tirar o maior resultado que conseguir. Na outra ponta existe uma empresa inovadora que é o laboratório em que as métricas são de como se aprende determinada coisa, quão longe se foi. Existe ainda uma terceira organização, no meio das duas, que se chama da organização da transformação. Tudo o que é construído no laboratório ganha um pouco de corpo, ele prova como conceito, passa para uma segunda etapa que é como se leva isso para a escala. Aí começa a sair do laboratório e começa a entrar no core da empresa.

"É um ciclo de dois anos, em média, para sair dum conceito, lançar um produto experimental no mercado, e operar ele. O produto é criado, lançado e comercializado, separado do negócio da Liberty. Muitas vezes ele é só “powered by Liberty”.”

Não há métricas formais para seguir?

As nossas métricas estão muito mais associadas às experiências do que a, por exemplo, ter cinco produtos no mercado daqui a cinco anos ou de ter um valor de milhões de receita num limite de tempo. As metas do laboratório vão até ao produto se provar como viável. Se provou como viável ele passa para dentro do negócio para que ele seja escalado. Aí sim, vêm as métricas. É um ciclo de dois anos, em média, para sair dum conceito, lançar um produto experimental no mercado, e operar ele. O produto é criado, lançado e comercializado, separado do negócio da Liberty. Muitas vezes ele é só “powered by Liberty”.

Essa a justificação para essas outras marcas usadas pela Liberty para experiências?

São marcas diferentes da companhia como a Certainly que opera nos Estados Unidos. Comercializa seguros em 100% digital num modelo mais parecido com as insurtechs. O seguro é “backed by Liberty”, mas é uma outra marca, não se vê a marca Liberty em lugar nenhum, porque estamos a aprender sobre modelos que o negócio atual não tem.

O que tem de novo a Certainly?

O modelo compartilhado de análise de sinistro, por exemplo. Hoje, na seguradora tradicional, é preciso que alguém faça a regulação dos sinistros. Que um perito diga que foi mesmo um sinistro. O caminho que estamos a ver é mais colaborativa e mediada por tecnologia. O perito é uma tecnologia com informação dada pelos próprios consumidores. Se existe um sinistro, um mesmo grupo de risco ajuda a regular o sinistro. Este modelo peer to peer tem sido experimentado pode ser um modelo de futuro. Não se pode pegar num produto da Liberty hoje, comercializado em grande escala, e dizer que a partir de agora são os próprios consumidores a decidir se um sinistro é ou não pago. Na Certainly, uma seguradora separada, existe um ambiente um pouco mais contido. Pode ser experimentado um modelo como esse, aprender e entender se faz sentido incorporar no negócio atual ou não.

Para além da Certainly o que fazem as outras seguradoras experimentais?

A Simplify é um seguro de vida, 100% digital adaptável à necessidade do consumidor ao longo do tempo. Compra-se uma apólice hoje com o que se quer proteger pelos próximos 20 anos. Não é preciso fazer nada, automaticamente esses gatilhos vão disparando, é uma aposta na personalização. A Certainly aposta nesse cenário de que tudo é compartilhado então os riscos a proteger são outros e serve como aprendizagem sobre como regular esses novos riscos. A Wellbeing é uma plataforma de serviços para a casa da pessoa e um começo de preocupações com a proteção para experiências de vida.

Onde se encaixam as insurtech start up na estratégia Liberty?

Usamos um modelo, que você deve ter visto aí um modelo que são quatro pilares para crescimento, que é o PIBB – partner, build, é partner, invest, build or buy (fazer parceria, investir, construir de raiz, ou adquirir uma empresa). Para todo o novo conceito que se trabalha eu vou tentar entender qual é a melhor configuração. Se a Liberty desenvolve isso do zero é por que temos o conhecimento para fazer isso. Mas se encontrar um parceiro, uma start up que já esteja operando nesse mercado, e aí talvez eu acelere o meu processo de aprendizagem, fica como parceira ou eventualmente até se faz um investimento nessa empresa. Estamos sempre a olhar para essas oportunidades de fazer parcerias ou investimentos, eventualmente até comprar empresas que ajudem a acelerar o nosso processo de aprendizagem.

As insurtechs são um meio e não um fim em si?

O nosso trabalho tem muita pesquisa de mercado chamada de tradicional: entrevistar pessoas, consumidores, especialistas, mas também existe muito trabalho experimental também. Acreditamos muito na aprendizagem pela experimentação. Quando existe um conceito para testar no mercado, para tentar ter um pouco mais de precisão, vamos construir alguma coisa e colocar no ar e começar a vender. Aí a aprende-se vendendo. Essa fase pode realizar-se usando uma start up como parceiro ou eventualmente até fazendo um investimento numa empresa dessas.

O mercado da micromobilidade, no qual se enquadram as trotinetas, deve valer 90 mil milhões de euros em 2030 e representa uma grande oportunidade para as seguradoras, diz a McKinsey no seu “Insurance Blog”.

A consultora considera que as soluções de micromobilidade estão a criar novas oportunidades e que as seguradoras devem aumentar seu conhecimento e experiência, formar parcerias com as organizações certas e desenvolver uma estratégia rápida e personalizada de entrada no mercado.

À medida que o setor se expande e amadurece, mais países europeus aprovam legislação que torna obrigatório o seguro para trotinetas, criando uma grande oportunidade para as seguradoras. Embora os riscos sejam difíceis de calcular e estejam a surgir novos tipos de sinistros, os benefícios para as seguradoras são claros.

A McKinsey refere que em países como a Alemanha, a Dinamarca e a França os seguros para as trotinetas já são obrigatórios. A Espanha, a Irlanda e o Reino Unido estão em processo de revisão da legislação. Em Portugal os operadores já são obrigados a contratar para os veículos um seguro de responsabilidade civil e outro de acidentes pessoais para os utilizadores.